在推動團隊開發系統的改善過程中，曾經遇到一個難題：

要如何將合作的流暢度、資訊的透明度以及團隊成員的感受，這些質化的指標，進行量化？

為什麼量化很重要？試想兩個情境：

• 向上級主管報告團隊狀況時，用「不錯」「還好」是不精確的溝通，無法引發深度對話
• 當主管詢問團隊成員，對改革的看法，得到「不錯」「還好」這樣的答案，無法找出接下來的調整方向

因此，我定義量化的主要目的為「溝通」與「挖掘」。這類感受性質的調查，通常會透過訪談來搜集資訊，而取得量化指標的關鍵就在於提問技巧了。

在心理學書籍「６個問題，竟能說服各種人」中介紹了一個對話框架，透過巧妙設計的 6 個提問，可以有效的引發對話方的內在動力，做出改變。我認為這也是本對主管而言很棒的參考書籍，尤其是用在團隊成員的引導上。其中的 2 個提問結構是這樣的：

• 你有多想改變？以 1 到 10 的分數來表達程度， 1 代表「一點也不想」，10 代表「百分之百想」。
• 你怎麼沒選擇更低的分數？

雖然我的目的不是試圖改變團隊成員，但上述的兩個提問方式，我發現很適合運用在量化的調查。我將其變型如下：

• 我們在這一段時間，針對團隊的「XX」實踐方式進行了改變，以 1 到 10 的分數評分，你認為「改變前」與「改變後」的分數，各為幾分？(此時務必請對方給一個數字，不必思考過多，憑直覺給就好）
• 你怎麼沒選擇更低的分數，或是你覺得還要調整哪些地方，才能給更高的分數？

其中的「XX」，可以根據需求，定義適當的主題範圍。例如，在改善的初期，問題如果是針對「Scrum」進行修正，這個主題明顯過大，也許改成針對「Refinement」或是「估點」兩個比較小範圍的主題進行調查更為合適。

舉兩個實際的操作案例：

案例 1

我想知道某個團隊成員對於我導入的「123 估點法」的看法，是否真的有解決原本被拋棄的「撲克估點法」帶來的問題。在一對一訪談的開始，我得到的回應如下：

「我覺得還不錯，雖然跟別人教的不太一樣，但有總比沒有好。」

這個回答，明顯的是保守，且沒有深挖下去的破口。於是我套用題組，得到的回應變成：

「嗯，改變前，因為我們拋棄撲克估點法了，所以我覺得原本只有２分；改變後，我可以給到７分。」

「７分，聽起來比及格好一點了，但為什麼無法給出更高分呢？」我問道。

「因為我們的燃點記錄，會反應一些數值，比如說估少了或估多了的點數，可是我們應該怎麼看待這些數值，還沒有概念。」

「另外， Bug 有時候很難估一個點數出來，畢竟好不好解，要等研究了才知道。」

從原本品不出味道的質化回應，變成有相對數字的量化，我已經得知改變是有幫助的。而團隊成員也可以明確指出可以改善的方向。引發新的討論。

案例 2

在 Day 8 中，我提到過利用這個方法，進行過大範圍的主題調查：「整體開發流程」進行修正前、後的評分，統計結果如下。

團隊成員的分數反饋約略可以看出是常態分佈，調整前後的分數分佈明顯的向右方移動，可以說明團隊對改良版的開發流程有正向的感受。此時關注的重點在挖掘評分偏低族群，對開發流程的看法。例如我搜集到的一些建設性建議：

「我們設計的 Scrum 工具可以再提升。」

「在 Sprint 中大家累積出來的點數燃燼數據，解釋性可以再多一些。」

「大家對 Scrum 的理解好像還不是很夠，Scrum Master 可以不時的和大家分享一些東西。」

「遠端工作時進行 Refinement 會議的品質不佳，會議節奏不容易掌握。」

「在 Retro 會議上，還不太敢暢所欲言。」

這些建議，就是 Scrum Master 與團隊主管可以繼續努力的方向。

今天分享的提問技巧，其實也是企業教練建議使用的方式。有效的提問，也是主管必備能力之一，希望對大家有幫助。